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생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다


기술은 발전하는데 왜 생산성은 그만큼 늘지 않을까? 세계 경제학자들이 난제로 여기는 ‘생산성의 수수께끼(productivity puzzle)’다. 구글은 이 문제에 대한 해답을 사람 간의 관계에서 찾았다. 20개가 넘는 뷔페식 카페테리아, 30m마다 놓인 간식대, 직원 개인별로 맞춤형 책상, 낮잠 캡슐에서 애완동물 돌봄 센터까지…. 구글의 직원 사랑은 여기서 끝나지 않는다. 구글 직원이 사망할 경우 배우자·동거인은 직원이 받던 급여 50%를 10년간 […]

방법: [기사공유]생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다 — CUBE

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Summary of originals(ch3)


Sarick effect
– They feel discomfort when people are unfamiliar with sth
– If they are familiar with sth, they feel friendly.

Strategy of explaining disadvantages of Ideas
1) Disarm the listener.
2) It gives a smart impression.
– People tend to rate the expertise of the person who speaks negatively.
3) Increase reliability
– Not only is he rich in knowledge, but he is also honest.
– If the opponent knows the disadvantages already, it will be okay.
4) Because the listener prejudices and processes information, it becomes much more favorable to the idea itself.

<Section>

Four choices for solving an unsatisfactory situation
1) escape (change situation, harmful to organization)

2) Expressing discontent (changing the situation, beneficial to the organization)

3) patience (maintaining the status quo, beneficial to the organization)

4) Obstruction (maintenance of the status quo, harmful to organization)

A person who affects the decision of an employee’s unsatisfactory situation: his manager

Employees who work with superiors who are good at support feel a strong sense of cohesion to the organization and feel they have an impact on what they do

Type of boss
1) A amicable boss [30]
– Do not like the right people and try to cause conflicts.
– They value attitudes that conform to cooperation and norms.

2) The argumentative  boss [33]
– They have done a proposal to change the environment while complaining about complaints in the past.
– Bosses with experience in challenging the existing system have a much more open mind with the new idea, and they feel less threatened

Change in propensity according to organizational status
1) High Position
– They are expected to be different from others and have the right to deviate.

2) intermediate
– He was somewhat respected.
– He considers his position in the group
– He does not want to jeopardize his position.

3) bottom
– To be creative, there is nothing to lose

Ultimately, originality can come out well from the bottom.

Dubinki case
Distribution specialist from Apple
I’ve proven myself to be right with Steve Jobs, and I’m proud of it and get promoted.

“It’s dignified to challenge Apple’s king.” I think you might think that Steve Jobs is a crazed opponent.
A casual boss likes to be tackled logically, but if the opponent wins, he accepts the opponent rather than hurt his pride.

So far,
If you’re an employee at the bottom,
1) If your manager is a argumentative  boss, you can change the situation if you propose a job improvement proposal and give an idea to change.
2) If your boss is a good boss, try to patronize the family atmosphere.

-> It is not an unfortunate strategy to quit the company in the second case. Also, number one is not always a good strategy.

If you are an intermediate employee
1) Your originality is already constrained, so you can keep your originality by listening carefully to your subordinates.

사릭효과
– 낮설면 거부감을 느낀다.
– 익숙하면 친근감을 느낀다.
아이디어에 대한 단점을 내세우기 전략
1) 듣는 사람을 무장해제 시킨다.
2) 똑똑하게 보이는 인상을 심어준다.
– 사람은 부정적으로 말하는 사람의 전문성을 더 높게 평가하는 경향이 있음
3) 신뢰도를 높여줌
– 풍부한 지식을 갖췄을 뿐 아니라 정직하기 까지 하네
– 상대방이 이미 알고 있는 단점이라면 괜찮은데 몰랐으면 충격을 받을지도…ㅎㅎㅎ
4) 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적이게 된다.
<section>
불만족스러운 상황을 해결하기 위한 4가지 선택지
1) 탈출(상황을 바꾸기, 조직에 해롭다)
2) 불만을 표출(상황을 바꾸기, 조직에 이롭다)
3) 인내(현상유지, 조직에 이롭다)
4) 방관(현상유지, 조직에 해롭다)
한 직원의 불만족스러운 상황을 결정에 영향을 끼치는 사람: 직속 상사
 
Support를 잘해주는 상사와 함께 일하는 직원은 조직에 대해 강한 결속감을 느끼게 되고, 자신이 하는 일에 영향력을 발휘한다는 느낌을 받음
상사의 유형
1) 원만한 상사[30]
– 직원들을 두루 아끼지만 갈등상황이 발생하는 것을 몹시 싫어한다.
– 바른 말하는 사람들을 좋아하지 않고 갈등을 일으키려는 행위이기 때문에 입막음을 한다.
– 원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여긴다.
2) 까칠한 상사[33]
– 본인도 과거에 불평불만을 늘어놓으면서 환경을 바꾸기 위한 제안을 시행해 봤던 적이 있다.
– 기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아디이어에 훨씬 열린 사고를 지니고, 다른 사람들이 성과를 거두는데 덜 위협적
조직적 지위에 따른 성향의 변화
1) 고위직
– 다른사람들과 다르다는 기대를 받게 되며, 일탈할 권리를 확보
2) 중간직
– 어느정도 존중을 받게 되었다.
– 집단 내에서 자신의 위치를 소중하게 생각
– 자신의 위치를 위태롭게 만드는 일은 하지 않으려고 함
3) 밑바닥
– 독창성을 발휘한다고 잃을 것이 없음
–> 결국 독창성은 밑바닥에 있는 위치에서 잘 나올 수 있다.
두빈스키 사례
애플에서 유통 전문가
스티브 잡스와 한판 해서 자신이 옳다는 것을 입증해보였고, 그 성과를 입증받아 승진을 하게 됨
“애플의 왕에게 감히 도전을 하다니 무엄하다.” 라고 생각할 수도 있겠으나 까칠대마왕 스티브잡스야말로 맞짱 떠 볼만한 상대이다.
까칠한 상사는 logical하게 따지는 것을 좋아하는데, 상대방이 이긴다면 자존심 상해하기 보다는 상대방을 인정하게 된다.
여기까지 정리하면
밑바닥 계층의 직원이라면
1) 직속상사가 까칠대마왕이라면, 업무 개선제안에 대해 제안하고 변화하고자 하는 아이디어를 낸다면 현상을 변화시킬 수 있다.
2) 직속상사가 원만한 상사이면, 가족같은 분위기를 참고 인내하거나 방관하다가 누적되면 회사를 때려치운다.
–> 2번의 경우 회사를 그만둔다고 해서 불행한 전략은 아니다. 또한 1번이 항상 좋은 전략도 아니다.
중간직 직원이라면
1) 본인의 독창성은 이미 제약되어 있기 때문에 부하직원에게 귀를 잘 기울임으로써 독창성을 유지할 수 있다.

Originals summary ch 1,2(오리지널스 요약 ch 1,2)


Chapter 1

The two types of the world

  • Reasonable person – Fit yourself to the standards of the world
  • Irrational person – Fit the world to your own standards

Characteristics of a creative person

  • Do not throw yourself into reckless things
  • Mitigate risk

Theory of system justification

Adaptive person – according to the existing system.

Creative person – change the scope or organization of work mainly by oneself. Satisfied with the job and promoted
In some research results, adaptive people follow the existing system, but if they do not like it, they do not want to change it, and eventually they will keep the company.

Chapter 2

Obstacles to originality

  • Limitations of ideas – few ideas
  • Lack of ideas – no one knows what’s good

1) Without some ideas, originality is not exercised.

  • Shakespeare – Very few works are famous, but his works are 154
  • Mozart – 600 by 35 years old
  • Beethoven – 650 songs
  • Bach – over 1000 songs

Do it again until it is done.

2) Negative mistake – It is a big hit, but it is regards as bad/tragedy.

Case – Star Wars, Itty, Chronicles of Narnia, Harry Potter .. etc

Human reactions that occur when faced with uncertainty

  • Intuitively refused to new things
  • people find out why the unfamiliar concept is failing.

The problem is that as people become more professional and experience, they are buried in a particular way of looking at the world.

You should not have the same experience as others to do innovative work (steve jobs, 1982).

Success Factors of Sitcom Sine Feld

Ludwun was out of the ordinary on sitcoms and was able to pursue something different without being buried in the typical form of sitcom.

my thought

Difficulty of original research

  • Know what others have done and do what others do not
  • When you study what others have done, they are trapped in their frames
  • Others may have been wrestling with areas that have already been completed thirty years ago, without doing any research.

Personal experience

Apply the concept concept_1 in the domain_1 field to the domain_2 field. The domain_2 field does not yet have a concept for concept_2 (import it or apply it to the application)

There are also safety-related standards, so experience in various areas of functional safety projects can be a great asset.

chapter 1

세상의 두 부류

  • 합리적인 사람 – 자신을 세상의 기준에 맞춤
  • 비합리적인 사람 – 세상을 자기 기준에 맞춤

창조적인 사람의 특징

  • 무모한 일에 자신을 내던지지 않음
  • risk를 완화시킴

체계 정당화 이론(theory of system justification)

  • 순응적 사람 – 기존체제에 따름.
  • 창조적 사람 – 본인 위주로 업무 범위나 조직을 변경. 업무에 만족이 있고, 승진

어떤 연구결과에서는 순응적 사람은 기존체제에 따르지만 그게 맘에 안들게 되면 변화시키려고 하지 않고 버티다가 결국에는 회사를 관두게 됨.

chapter 2

독창성을 가로막는 장애물

  1. 아이디어의 제한 – 아이디어가 몇개 없음
  2. 아이디어 선정 능력 부족 – 뭐가 좋은 건지 아무도 모름

1) 아이디어가 몇개 없으면 독창성이 발휘되지 않음.

  • 세익스피어 – 유명작품은 극소수, 하지만 그의 작품은 154편
  • 모짜르트 – 35세까지 600곡
  • 베토벤 – 650곡
  • 바흐 -1000곡 이상

–> 될때까지 하다보면 한두개는 얻어걸린다.

로또 당첨되고 싶으면 될때까지 해야 되는 것과 같은 이치???

2) 부정 오류 – 대박인데 형편없다고 평가.

사례 – 스타워즈, 이티, 나니아연대기, 해리포터..등

불확실성에 직면하게 되면 발생되는 인간의 반응

  • 직관적으로 새로운 것에 거부하게 됨
  • 생소한 개념이 실패하게 되는 이유를 찾게 됨

문제는 사람들이 전문성과 경험이 길어질수록 세상을 보는 특정한 방식에 매몰됨

혁신적인 일을 하려면 다른 사람과 똑같은 경험을 해서는 안된다.(steve jobs, 1982)

시트콤 사인펠드의 성공요인

  • 루드윈은 시트콤에 문외한이었고 시트콤의 전형적인 형식에 매몰되지 않고 색다른 것을 추구할 수 있었음

my thought

독창적 연구의 어려움

  • 남이 뭘 했는지 알고 남들이 안한것을 해야 함
  • 남들이 한것을 공부하다 보면 그들의 프레임에 갇혀버림
  • 남들이 한거 조사도 하지 않고 무턱대로 했다가는 30년전 이미 완료된 분야를 씨름하고 있을 수도 있음

개인적 경험

domain_1분야에서 정리된 개념concept_1을 domain_2분야에 적용. domain_2분야는 아직 concept_2에 대한 개념이 없음(그대로 가져오거나 application에 맞게 적용)

안전 관련 표준들에도 그런 것들이 있기 때문에 다양한 분야의 functional safety 프로젝트 경험은 큰 자산이 될 수 있음