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생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다


기술은 발전하는데 왜 생산성은 그만큼 늘지 않을까? 세계 경제학자들이 난제로 여기는 ‘생산성의 수수께끼(productivity puzzle)’다. 구글은 이 문제에 대한 해답을 사람 간의 관계에서 찾았다. 20개가 넘는 뷔페식 카페테리아, 30m마다 놓인 간식대, 직원 개인별로 맞춤형 책상, 낮잠 캡슐에서 애완동물 돌봄 센터까지…. 구글의 직원 사랑은 여기서 끝나지 않는다. 구글 직원이 사망할 경우 배우자·동거인은 직원이 받던 급여 50%를 10년간 […]

방법: [기사공유]생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다 — CUBE

Summary of originals(ch3)


Sarick effect
– They feel discomfort when people are unfamiliar with sth
– If they are familiar with sth, they feel friendly.

Strategy of explaining disadvantages of Ideas
1) Disarm the listener.
2) It gives a smart impression.
– People tend to rate the expertise of the person who speaks negatively.
3) Increase reliability
– Not only is he rich in knowledge, but he is also honest.
– If the opponent knows the disadvantages already, it will be okay.
4) Because the listener prejudices and processes information, it becomes much more favorable to the idea itself.

<Section>

Four choices for solving an unsatisfactory situation
1) escape (change situation, harmful to organization)

2) Expressing discontent (changing the situation, beneficial to the organization)

3) patience (maintaining the status quo, beneficial to the organization)

4) Obstruction (maintenance of the status quo, harmful to organization)

A person who affects the decision of an employee’s unsatisfactory situation: his manager

Employees who work with superiors who are good at support feel a strong sense of cohesion to the organization and feel they have an impact on what they do

Type of boss
1) A amicable boss [30]
– Do not like the right people and try to cause conflicts.
– They value attitudes that conform to cooperation and norms.

2) The argumentative  boss [33]
– They have done a proposal to change the environment while complaining about complaints in the past.
– Bosses with experience in challenging the existing system have a much more open mind with the new idea, and they feel less threatened

Change in propensity according to organizational status
1) High Position
– They are expected to be different from others and have the right to deviate.

2) intermediate
– He was somewhat respected.
– He considers his position in the group
– He does not want to jeopardize his position.

3) bottom
– To be creative, there is nothing to lose

Ultimately, originality can come out well from the bottom.

Dubinki case
Distribution specialist from Apple
I’ve proven myself to be right with Steve Jobs, and I’m proud of it and get promoted.

“It’s dignified to challenge Apple’s king.” I think you might think that Steve Jobs is a crazed opponent.
A casual boss likes to be tackled logically, but if the opponent wins, he accepts the opponent rather than hurt his pride.

So far,
If you’re an employee at the bottom,
1) If your manager is a argumentative  boss, you can change the situation if you propose a job improvement proposal and give an idea to change.
2) If your boss is a good boss, try to patronize the family atmosphere.

-> It is not an unfortunate strategy to quit the company in the second case. Also, number one is not always a good strategy.

If you are an intermediate employee
1) Your originality is already constrained, so you can keep your originality by listening carefully to your subordinates.

사릭효과
– 낮설면 거부감을 느낀다.
– 익숙하면 친근감을 느낀다.
아이디어에 대한 단점을 내세우기 전략
1) 듣는 사람을 무장해제 시킨다.
2) 똑똑하게 보이는 인상을 심어준다.
– 사람은 부정적으로 말하는 사람의 전문성을 더 높게 평가하는 경향이 있음
3) 신뢰도를 높여줌
– 풍부한 지식을 갖췄을 뿐 아니라 정직하기 까지 하네
– 상대방이 이미 알고 있는 단점이라면 괜찮은데 몰랐으면 충격을 받을지도…ㅎㅎㅎ
4) 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적이게 된다.
<section>
불만족스러운 상황을 해결하기 위한 4가지 선택지
1) 탈출(상황을 바꾸기, 조직에 해롭다)
2) 불만을 표출(상황을 바꾸기, 조직에 이롭다)
3) 인내(현상유지, 조직에 이롭다)
4) 방관(현상유지, 조직에 해롭다)
한 직원의 불만족스러운 상황을 결정에 영향을 끼치는 사람: 직속 상사
 
Support를 잘해주는 상사와 함께 일하는 직원은 조직에 대해 강한 결속감을 느끼게 되고, 자신이 하는 일에 영향력을 발휘한다는 느낌을 받음
상사의 유형
1) 원만한 상사[30]
– 직원들을 두루 아끼지만 갈등상황이 발생하는 것을 몹시 싫어한다.
– 바른 말하는 사람들을 좋아하지 않고 갈등을 일으키려는 행위이기 때문에 입막음을 한다.
– 원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여긴다.
2) 까칠한 상사[33]
– 본인도 과거에 불평불만을 늘어놓으면서 환경을 바꾸기 위한 제안을 시행해 봤던 적이 있다.
– 기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아디이어에 훨씬 열린 사고를 지니고, 다른 사람들이 성과를 거두는데 덜 위협적
조직적 지위에 따른 성향의 변화
1) 고위직
– 다른사람들과 다르다는 기대를 받게 되며, 일탈할 권리를 확보
2) 중간직
– 어느정도 존중을 받게 되었다.
– 집단 내에서 자신의 위치를 소중하게 생각
– 자신의 위치를 위태롭게 만드는 일은 하지 않으려고 함
3) 밑바닥
– 독창성을 발휘한다고 잃을 것이 없음
–> 결국 독창성은 밑바닥에 있는 위치에서 잘 나올 수 있다.
두빈스키 사례
애플에서 유통 전문가
스티브 잡스와 한판 해서 자신이 옳다는 것을 입증해보였고, 그 성과를 입증받아 승진을 하게 됨
“애플의 왕에게 감히 도전을 하다니 무엄하다.” 라고 생각할 수도 있겠으나 까칠대마왕 스티브잡스야말로 맞짱 떠 볼만한 상대이다.
까칠한 상사는 logical하게 따지는 것을 좋아하는데, 상대방이 이긴다면 자존심 상해하기 보다는 상대방을 인정하게 된다.
여기까지 정리하면
밑바닥 계층의 직원이라면
1) 직속상사가 까칠대마왕이라면, 업무 개선제안에 대해 제안하고 변화하고자 하는 아이디어를 낸다면 현상을 변화시킬 수 있다.
2) 직속상사가 원만한 상사이면, 가족같은 분위기를 참고 인내하거나 방관하다가 누적되면 회사를 때려치운다.
–> 2번의 경우 회사를 그만둔다고 해서 불행한 전략은 아니다. 또한 1번이 항상 좋은 전략도 아니다.
중간직 직원이라면
1) 본인의 독창성은 이미 제약되어 있기 때문에 부하직원에게 귀를 잘 기울임으로써 독창성을 유지할 수 있다.

스토리라인


AMBR Process

  • Attention: 어떤 행동을 초래하는가(그린/레드)
  • Mindset: 제대로 된 성과를 내려면 그린 스토리라인이 필요함
  • Behavior: 그린 스토리라인만을 표현
  • Results: 신중하게 팀의 맥락을 관리함

 

AMBR프로세스는 일종의 커뮤니케이션 프로세스인데, 부정적(레드)의견을 내면 그 뒤에 추가적인 말이 생략되어 있어도 그 부정적 결과의 의미가 상대방에게 전달된다.

  • 이런 문제가 있지요. (그래서 하는 것은 어리석은 짓이죠)
  • 굉장히 어렵겠는데요. (그러니까 하지 맙시다)

어떤 표현을 하느냐가 중요한데, 부정적 표현은 Stop을 시키려고 할 때 적절한 표현이 되지만, 긍정적 표현은 Go를 시키려고 할 때 적절한 표현이 된다.

그러므로 본인의 의도에 맞는 표현을 해야 한다.

Blue 색깔이 있는 팀에서는 기본적으로 지적질하는 것을 즐거움으로 삼는 사람들이 많은데, 이 때의 커뮤니케이션은 본인의 의도와는 상관없이 상대방을 비난하는 표현이 될 수 있다. 자칫 상대방을 심문하는 것으로 여겨질 수 있기 때문에 상대방이 굉장이 불쾌해할 수 있다.(Why질문이 아닌 What질문을 하는 것이 바람직함)

언쟁을 피하기 위한 방법

블루유형들은 기본적은 논쟁적인 태도를 보이는데,  논쟁적인 태도를 피하는 방법은 반론의 여지가 없는 사실로 표현을 하는 것이다.

  • A. 이곳은 너무 덥다.
  • B. 나에게는 이곳이 너무 덥다.
  • A. 당신이 언급한 말은 어리석은데다 필요하지 않았다
  • B. 너가 한 말로 내가 힘들다.

 

이 글을 쓰다보니, 제 3자 평가를 할 때 자칫 상대방의 심기를 거슬리게 하는 행동을 본의 아니게 할 수 있는데, 그런 점에서 communication skill로 유용하다고 생각됨.