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생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다


기술은 발전하는데 왜 생산성은 그만큼 늘지 않을까? 세계 경제학자들이 난제로 여기는 ‘생산성의 수수께끼(productivity puzzle)’다. 구글은 이 문제에 대한 해답을 사람 간의 관계에서 찾았다. 20개가 넘는 뷔페식 카페테리아, 30m마다 놓인 간식대, 직원 개인별로 맞춤형 책상, 낮잠 캡슐에서 애완동물 돌봄 센터까지…. 구글의 직원 사랑은 여기서 끝나지 않는다. 구글 직원이 사망할 경우 배우자·동거인은 직원이 받던 급여 50%를 10년간 […]

방법: [기사공유]생산성 수수께끼, 구글은 이렇게 풀었다 — CUBE

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Workload estimation(작업량 추정)


한국어는 아래

In order to do everything, you need to know:

  • what you need to do,
  • how set the order of the tasks,
  • who should do the work, and
  • how long it takes.

The reason that the work is delayed or the quality of work is severely damaged is that job estimation activity is skipped

Looking at a recent book whose title is ‘team of teams’, I doubt ‘is this always right?’ Although it is doubtful, basically, most of the things of the non-complex world around us work well in this way.

That’s why I’m working on a project which is not related to software certification project, I’m participating in this way. Although I participated in the beginning of the assignment, I didn’t participate in a resource management plan that was very, very, very very, very very important in my assignment planning process, so it was quite difficult to work in a poorly established environment.

At that time, it could be a variable which is now fixed, and it would be useless to say that the constant had to be changed in order to complete.

Here, in fact, the estimation of the workload at the concept stage was already wrong, and there was a problem with resource allocation. The effect will continue to occur until the task is completed. As if the cesium accumulated in the human body continuously emitted radioactivity and affect the human body. (Is Japan ok now? -_-)

The method of estimating the workloads can be different depending on who carries out the work. So it is necessary to communicate with persons who will be assigned. Also, if there are variations that can occur here, depending on whether I have full control over the person in charge (i.e. whether I am a direct boss, fully penetrating the person’s schedule, and scheduling the person’s work) And can vary depending on how much the person can devote to the work (whether I am not interested in it, or whether I do my best to do nothing until it is not fired) is.

Because of these various variables, there is no formula to accurately calculate or determine workload. It is just an estimation.

In SW development, estimation is done in the following way.

  1. Refer to projects you have done in the past.

  2. Estimate considering velocity of the ongoing task. (In this case, monitoring activity is required to measure the progress speed.)

If there is no data to refer to, do atomic decomposition. Then, each workload is evaluated relative to each other. For example

T1 = 5 * t2

T2 = 3 * t3

T10 = n

T1 takes five times longer than t2. It is precisely five days or five weeks.

When you compare each other in this way and do a relative evaluation, you can maintain a balance between the workloads. Of course, several people participate in this evaluation. Participants are those who will eventually do the work, and because they are not assigned to ‘myself’ in the work, they do not selfishly increase their workload. And because it determines the ‘relative’ amount of work, it is 5n rather than 5days, so you can be willing, honest, and sincere to participate in decision making.

At the end, determine the unit of n (whether the unit is 1 day, 1 hour, or 2 days) and assign the workforce to do the work.

Of course, it will take time, but even though you can get the best efficiency, it will be much better than the time constant and the variables become constants, and these things become constraints and constantly damage the project schedule and quality.

 

모든 일을 하기 위해서는 어떤 작업을 해야 하는지를 알아야 하고, 작업의 순서를 정해야 하고,  그 작업을 누가 해야 하고, 그 작업이 얼마나 걸리는지를 알아야 한다. 보통 일을 하다가 일정이 지연되거나 일의 퀄리티가 심각하게 훼손되는 것은 이 작업을 하지 않기 때문이다.

최근에 본 team of teams 책을 보고, 이런 생각이 항상 옳은건가? 하는 의문이 들기는 하지만, 기본적으로 우리 주변의 비복잡계 세상의 일들은 대부분 이런식으로 하면 잘 먹힌다.

그래서 지금 참여하고 있는 소프트웨어 인증이 아닌 다른 프로젝트에서도 이런 방식으로 일을 하고 있다. 나름 그 과제의 초반에 참여하기는 했지만 과제 기획과정에서 매우매우매우매우매우매우매우매우매우 중요한 자원관리 계획에는 참여를 하지 못했기 때문에 판이 짜여진 상황에서 일을 하려니 일하기가 꽤 어려웠다.

그 당시에서 변경가능한 사항들이 참여하는 시점에서는 고정불변의 상수가 된 시점이었고, 그 일을 하기 위해서는 그 constant가 다른 값이어야 한다고 아무리 얘기를 해도 소용이 없는 상황이 된 것이다.

여기서 사실 concept단계에서의 작업량 추정이 이미 잘못되어 있었던 것이고, 그에 따라 자원 배분에 문제가 있었던 것이다. 그에 따른 영향은 과제가 종료될 때까지 지속적으로 발생한다. 마치 인체에 축적된 세슘이 지속적으로 방사능을 배출해서 인체에 영향을 끼치는 것과 비슷한 이치라고나 할까..(일본은 이제 괜찮은가? -_-)

작업량 추정의 방식은 그 작업을 누가 하느냐에 따라서도 기간이 달라질 수 있다. 그래서 작업담당자와의 의사소통이 필요하다. 또 여기서 발생할 수 있는 variation이 있다면, 그 담당자를 내가 온전히 control할 수 있는 관계인지(즉 내가 직속 상사이고, 그 사람의 스케줄에 대해서 완전히 꿰뚫고 있는지, 그리고 그 사람의 일을 스케줄링이 가능한지) 아닌지에 따라서 달라질 수 있으며, 그 사람이 얼마나 그 작업에 헌신할 수 있는지(본인은 그 일에 관심이 있는 것이 아니라, 짤리지 않을때까지 최선을 다해서 아무 일도 하지 않으려는 본성인지의 여부)에 따라서도 달라질 수 있다.

이런 여러가지 변수가 있기 때문에 작업량을 정확하게 계산하거나 결정하는 공식은 존재하지 않는다. 다만 추정할 뿐이다.

SW개발에서는 다음과 같은 방식으로 추정을 한다.

  1. 과거에 수행했던 프로젝트를 참조한다.

  2. 현재 진행중인 과제의 진행 속도를 참조한다. (이 경우 진행속도를 측정하기 위한 모니터링 활동이 필요하다.)

참조할 만한 데이터가 전혀 없는 경우 작업을 atomic decomposition을 한다. 그리고 각 작업량에 대한 상대평가를 한다. 예를 들면

t1 = 5*t2

t2 = 3*t3

t10 = n

t1은 t2보다 5배 작업 기간이 오래걸린다. 정확하게 5일인지 5주인지는 모르는 것이다.

이런 방식으로 서로를 비교하면서 상대평가를 하게 되면, 그 작업량들간에는 균형을 유지할 수 있게 된다. 물론 이 상대평가를 할 때에는 여러명이 참여를 한다. 참여자는 결국에는 그 일을 하게 될 사람들이고, 그 일에 대해 ‘본인’에게 할당된 것이 아니기 때문에 이기적으로 작업량을 늘리거나 하지 않게 된다. 그리고 어디까지 ‘상대적’ 작업량을 결정하기 때문에 5일이 아닌 5n을 결정하는 것이기 때문에 부담없이, 정직하고, 진실하게 의사결정에 참여할 수 있게 된다.

맨 마지막에는 n의 단위를 결정하고(1일인지, 1시간인지, 2일인지…), 그 일을 수행할 인력을 배정한다.

물론 시간이 소요되기는 하지만, 최적의 효율을 낼 수 있는데도 불구하고 시간이 흘러 변수가 상수가 되고, 그런 것들이 제약사항이 되어 프로젝트의 일정과 퀄리티에 지속적으로 데미지를 주는 것보다야 훨씬 나을 것이다.

 

Summary of originals(ch3)


Sarick effect
– They feel discomfort when people are unfamiliar with sth
– If they are familiar with sth, they feel friendly.

Strategy of explaining disadvantages of Ideas
1) Disarm the listener.
2) It gives a smart impression.
– People tend to rate the expertise of the person who speaks negatively.
3) Increase reliability
– Not only is he rich in knowledge, but he is also honest.
– If the opponent knows the disadvantages already, it will be okay.
4) Because the listener prejudices and processes information, it becomes much more favorable to the idea itself.

<Section>

Four choices for solving an unsatisfactory situation
1) escape (change situation, harmful to organization)

2) Expressing discontent (changing the situation, beneficial to the organization)

3) patience (maintaining the status quo, beneficial to the organization)

4) Obstruction (maintenance of the status quo, harmful to organization)

A person who affects the decision of an employee’s unsatisfactory situation: his manager

Employees who work with superiors who are good at support feel a strong sense of cohesion to the organization and feel they have an impact on what they do

Type of boss
1) A amicable boss [30]
– Do not like the right people and try to cause conflicts.
– They value attitudes that conform to cooperation and norms.

2) The argumentative  boss [33]
– They have done a proposal to change the environment while complaining about complaints in the past.
– Bosses with experience in challenging the existing system have a much more open mind with the new idea, and they feel less threatened

Change in propensity according to organizational status
1) High Position
– They are expected to be different from others and have the right to deviate.

2) intermediate
– He was somewhat respected.
– He considers his position in the group
– He does not want to jeopardize his position.

3) bottom
– To be creative, there is nothing to lose

Ultimately, originality can come out well from the bottom.

Dubinki case
Distribution specialist from Apple
I’ve proven myself to be right with Steve Jobs, and I’m proud of it and get promoted.

“It’s dignified to challenge Apple’s king.” I think you might think that Steve Jobs is a crazed opponent.
A casual boss likes to be tackled logically, but if the opponent wins, he accepts the opponent rather than hurt his pride.

So far,
If you’re an employee at the bottom,
1) If your manager is a argumentative  boss, you can change the situation if you propose a job improvement proposal and give an idea to change.
2) If your boss is a good boss, try to patronize the family atmosphere.

-> It is not an unfortunate strategy to quit the company in the second case. Also, number one is not always a good strategy.

If you are an intermediate employee
1) Your originality is already constrained, so you can keep your originality by listening carefully to your subordinates.

사릭효과
– 낮설면 거부감을 느낀다.
– 익숙하면 친근감을 느낀다.
아이디어에 대한 단점을 내세우기 전략
1) 듣는 사람을 무장해제 시킨다.
2) 똑똑하게 보이는 인상을 심어준다.
– 사람은 부정적으로 말하는 사람의 전문성을 더 높게 평가하는 경향이 있음
3) 신뢰도를 높여줌
– 풍부한 지식을 갖췄을 뿐 아니라 정직하기 까지 하네
– 상대방이 이미 알고 있는 단점이라면 괜찮은데 몰랐으면 충격을 받을지도…ㅎㅎㅎ
4) 듣는 사람이 편견을 갖고 정보를 처리하게 되므로 아이디어 자체에 대해 훨씬 호의적이게 된다.
<section>
불만족스러운 상황을 해결하기 위한 4가지 선택지
1) 탈출(상황을 바꾸기, 조직에 해롭다)
2) 불만을 표출(상황을 바꾸기, 조직에 이롭다)
3) 인내(현상유지, 조직에 이롭다)
4) 방관(현상유지, 조직에 해롭다)
한 직원의 불만족스러운 상황을 결정에 영향을 끼치는 사람: 직속 상사
 
Support를 잘해주는 상사와 함께 일하는 직원은 조직에 대해 강한 결속감을 느끼게 되고, 자신이 하는 일에 영향력을 발휘한다는 느낌을 받음
상사의 유형
1) 원만한 상사[30]
– 직원들을 두루 아끼지만 갈등상황이 발생하는 것을 몹시 싫어한다.
– 바른 말하는 사람들을 좋아하지 않고 갈등을 일으키려는 행위이기 때문에 입막음을 한다.
– 원만한 사람들은 협력과 규범에 순응하는 태도를 소중히 여긴다.
2) 까칠한 상사[33]
– 본인도 과거에 불평불만을 늘어놓으면서 환경을 바꾸기 위한 제안을 시행해 봤던 적이 있다.
– 기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아디이어에 훨씬 열린 사고를 지니고, 다른 사람들이 성과를 거두는데 덜 위협적
조직적 지위에 따른 성향의 변화
1) 고위직
– 다른사람들과 다르다는 기대를 받게 되며, 일탈할 권리를 확보
2) 중간직
– 어느정도 존중을 받게 되었다.
– 집단 내에서 자신의 위치를 소중하게 생각
– 자신의 위치를 위태롭게 만드는 일은 하지 않으려고 함
3) 밑바닥
– 독창성을 발휘한다고 잃을 것이 없음
–> 결국 독창성은 밑바닥에 있는 위치에서 잘 나올 수 있다.
두빈스키 사례
애플에서 유통 전문가
스티브 잡스와 한판 해서 자신이 옳다는 것을 입증해보였고, 그 성과를 입증받아 승진을 하게 됨
“애플의 왕에게 감히 도전을 하다니 무엄하다.” 라고 생각할 수도 있겠으나 까칠대마왕 스티브잡스야말로 맞짱 떠 볼만한 상대이다.
까칠한 상사는 logical하게 따지는 것을 좋아하는데, 상대방이 이긴다면 자존심 상해하기 보다는 상대방을 인정하게 된다.
여기까지 정리하면
밑바닥 계층의 직원이라면
1) 직속상사가 까칠대마왕이라면, 업무 개선제안에 대해 제안하고 변화하고자 하는 아이디어를 낸다면 현상을 변화시킬 수 있다.
2) 직속상사가 원만한 상사이면, 가족같은 분위기를 참고 인내하거나 방관하다가 누적되면 회사를 때려치운다.
–> 2번의 경우 회사를 그만둔다고 해서 불행한 전략은 아니다. 또한 1번이 항상 좋은 전략도 아니다.
중간직 직원이라면
1) 본인의 독창성은 이미 제약되어 있기 때문에 부하직원에게 귀를 잘 기울임으로써 독창성을 유지할 수 있다.