“Certification credit”과 “approval credit”의 의미


둘 간의 차이를 이해하는 것이 중요하다고 생각한다. 한참전에 비공개로 작성한 것인데, 혼자보기 아까워서 공유함.

 

DO-178C에서는 certification credit을 “프로세스, 제품, 혹은 시연이 인증 요건을 만족함을 인증 당국에서 수락하는 것”으로 정의한다.

소프트웨어에 대해, 지원자는 PSAC에서 인증 요건의 소프트웨어 측면을 만족시키기 위한 적합 수단을 제안한다. 다른 말로, 지원자는 프로세스, 활동, 방법, 도구 등을 제안하여 그들은 소프트웨어 관점의 인증을 만족시키기 위한 “credit”을 추구한다. 그러면 credit을 달성하기 위해, 지원자는 프로세스를 수행하고 목적을 달성하고 지연을 제공하며 적합성 증거를 생성하고 SAS에 요약된다. 인증 크레딧이 인증 당국에 의한 수락에 의해 제공되기 때문에 인증 당국의 SAS, 설계 데이터, 테스트 데이터 등의 승인은 소프트웨어에 대한 인증 크레딧을 인정하는 것을 구성한다.

DO-278A approval credit

DO-278A에서는 승인 크레딧을 “프로세스, 소프트웨어 제품, 시연이 신청자의 요구사항을 만족함을 승인 당국에 의한 수락”으로 정의한다.

소프트웨어에 대해, 신청자는 PSAA로 소프트웨어 관점의 승인 요구사항을 제안한다. 다른말로, 신청자는 프로세스, 활동, 방법, 도구 등을 제안한하여 그들은 소프트웨어 관점의 승인을 만족시키기 위한 “credit”을 추구한다. 그러면 credit을 달성하기 위해, 지원자는 프로세스를 수행하고 목적을 달성하고 지연을 제공하며 적합성 증거를 생성하고 SAS에 요약된다. 인증 크레딧이 인증 당국에 의한 수락에 의해 제공되기 때문에 인증 당국의 SAS, 설계 데이터, 테스트 데이터 등의 승인은 소프트웨어에 대한 인증 크레딧을 인정하는 것을 구성한다.

선진기업들의 인재육성 7원칙


구독하는 블로그에 좋은 글이라고 생각되어 링크를 공유한다.

http://m.blog.naver.com/ksc12545/220703005018

인재 육성 전략으로 경력 관리, 교수법등에 대해 개인적으로 관심이 간다.

1. 길게 보고 투자하라
인재육성을 잘하기로 이름난 기업들은 인재육성을 새로운 기술이나 신제품을 개발하는 것만큼 중요시하고 경기가 좋을 때나 안 좋을 때나 변함없이 투자를 아끼지 않는다. 조금만 경기가 시들해지면 교육예산부터 삭감하는 다수의 한국 기업들이 눈여겨봐야 할 점이다.

2. 교육이 아니라 코칭으로 지도하라
인재육성에 뛰어난 기업들은 리더십 개발을 위해 강의와 같은 주입식 교육뿐 아니라, 실제 상황에 대한 해결책을 상사와 함께 찾아가는 액션러닝과 코칭을 적극 활용한다는 점이다. 인재사관학교로 유명한 기업들이 유독 인재육성에 코칭을 적극적으로 활용하는 이유는, 교육으로는 해결하기 힘든 업무상의 문제점이 현실에 너무 많기 때문이다.

3. 핵심인재 풀은 반드시 필요하다
핵심인재를 뽑자니 구성원들 사이에 위화감이 생길 것 같다며 주저하는 조직이 있는데, 핵심인재 풀의 운영은 꼭 필요하다. 물론 선발 과정은 객관성과 공정성, 투명성이 반드시 지켜져야 한다. 그리고 한 번 선발되더라도 향후 업무태도나 역량개발에 대한 노력, 애사심 등을 바탕으로 언제든지 아웃될 수 있고, 동시에 누구나 핵심인재가 될 가능성이 열려 있어야 한다.

4. 미래의 CEO는 ‘내부’에 있다
흔히 미국과 유럽의 월드클래스 기업들은 기업 내부에서 CEO를 발탁하는 것보다 외부에서 유명 CEO를 영입하는 것을 선호할 거라고 생각하는데,  사실은 그렇지 않다. <포춘>이 선정한 인재육성 기업 리스트에서 2위를 차지한 제너럴밀스(General Mills)는 90% 이상이 내부 승진이며, 3위를 차지한 P&G는 1837년 창립 이래 회사를 이끌었던 모든 CEO가 P&G에서 직장생활을 시작했을 정도로 CEO의 내부승진을 타협할 수 없는 원칙으로 믿고 실천하고 있다.

5. 조직의 전략과 인재육성 전략을 통합하라
인재육성에 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 뚜렷한 전략이 없기 때문이다. 좋은 사람을 뽑아서 열심히 키우다 보면 좋은 날이 오겠지 하는 막연한 기대만으로는 인재를 잘 키우는 조직으로 성장할 수 없다. 인재육성에 뛰어난 기업들은 먼저 ‘어떤 비전과 목표를 어떤 전략으로 달성할 것인가’를 출발점으로 삼는다. 이 말은 곧 ‘우리 회사의 전략을 추진하려면 어떤 역량이 필요한가’를 먼저 고민한다는 것이다.

6. 인재관리와 인재개발을 통합하라
인재사관학교들은 인재를 선발하고 관리하는 HRM(Human Resource Management) 기능과 개발하는 HRD(Human Resource Development)의 기능을 통합해 일관성 있게 실행한다는 점이다. 조직에 필요한 인재상을 구체적으로 파악해 선발하고 핵심역량을 바탕으로 교육하는, 선발과 교육이 일관된 원칙 아래 통합되는 것은 무엇보다 중요하다.

7. 리더로서의 경험을 미리 쌓게 하라
인재사관학교들은 잠재력이 뛰어난 인재들에게 업무를 전략적이고 미래지향적으로 부여함으로써, 리더로 성장하는 데 필요한 경험을 하게 한다. 이때 단순히 업무영역만 다양하게 주어서는 안 된다. 리더가 알아야 할 여러 업무뿐 아니라, 전략적 주요시장에 대해 미리 경험하고 이해하게 함으로써 글로벌 리더로 성장할 기회도 부여하는 것이 좋다.

* 이글은 ‘북스톤’에서 펴낸 정동일의 《사람을 남겨라》의 내용을 요약, 재정리했습니다. 이에 관해 보다 자세히 알고 싶으면 책을 참고하기 바랍니다

창의적인 조직을 원하는가? 질문하는 법을 가르쳐라


조선일보의 기사를 보고, 기사의 내용이 회사 내 조직에서도 비슷하게 적용 가능하지 않을까 생각하게 되었다.

http://m.biz.chosun.com/svc/article.html?contid=2015102700056

아래의 글에서 다음과 같이 단어를 치환하면 어떨까 한다.

  • 아이 –> 직원
  • 교사 –> 임원
  • 교실 –> 조직

조직에서도 실패로부터 교훈을 배워야 할 필요가 있다. 실패는 누구나 할 수 있다. 실수로 똥을 찍어서 입에 댈 수는 있다. 하지만, 그런 대사건이 일어났음에도 나중에 다시 똥을 찍어서 입에 대는 대 실수는 범해서는 안될 것이다.

데이비드 대표는 질문하는 창의적인 아이를 키우기 위해서는 아이들에게 ‘질문하는 법’부터 가르쳐야 한다고 조언했다. “이스라엘 부모들은 아이들이 집에 오면 온종일 ‘가장 잘한 일’과 ‘가장 잘못한 일’을 물어봅니다. 또 왜 그렇게 생각하는지 다시 물어봅니다. 그러다 보면 아이들은 왜 질문을 해야 하고, 고민해야 하는지 깨닫게 됩니다. 특히 실수를 했다면, 어디에서 잘못됐는지 계속 물어보세요. 실수에서 얻은 지식은 잘 잊지 않습니다. 이게 유대인이 창의성을 키우는 방식입니다.”

그는 “실수를 숨기기보다 드러낸 뒤 개선책을 찾도록 하는 게 중요하다”면서 “실수를 질타하면 염세적인 아이를 만든다”고 했다.

교사들의 역할도 중요하다고 했다. 질문이 없는 조용한 교실은 자신이 잘 가르쳐서가 아니라, 잘못 가르치고 있기 때문이라는 것을 교사들이 인식해야 한다는 것이다. 그는 “학생들은 절대 교사의 가르침을 모두 이해할 수 없다”면서 “질문이 없는 교실을 부끄러워 하고 끊임없이 해결책을 고민해야 제대로 된 교육이 이뤄질 수 있다”고 말했다.

데이비드 대표는 이런 교육 환경에서 자란 이스라엘 학생과 그렇지 않은 다른 나라 학생들의 차이를 이렇게 설명했다. “수퍼마켓에서 아르바이트를 하는 학생에게 수박 값을 물어봅니다. 그러면 대부분의 학생들은 수박 가격만 알아옵니다. 하지만 이스라엘 학생이라면 수박 값이 어제와 어떻게 달라졌는지, 수박이 오늘 얼마나 잘 팔리는지, 새 수박은 언제 들어오는지 한꺼번에 알아봅니다. 시간은 더 걸리고, 쓸모없는 지식도 분명 얻게 되겠지만 최소한 이 학생은 수퍼마켓에서 파는 수박에 대해서는 모든 것을 알게 된 거죠. 단순히 아르바이트라도 누가 더 잘하게 될지는 명확하죠.”